洞见上海高金副院长陈歆磊瑞幸的破绽与星巴克的麻烦
洞见 |上海高金副院长 陈歆磊：瑞幸的破绽与星巴克的麻烦
洞见 |上海高金副院长 陈歆磊：瑞幸的破绽与星巴克的麻烦 上海交通大学上海高级金融学院
【MBAChina网讯】
最近，作为互联网咖啡代表的瑞幸风头很盛：13座城市，800余家门店，服务用户350余万，销售杯量1800余万。接下来，瑞幸还准备将门店开至2000家。
反观咖啡巨头星巴克，却颓势尽显。2018年7月27日，星巴克发布第三季度财报，财报中显示，星巴克中国市场同店销售下滑2%，这也是9年来首次负增长。为了挽回局面，星巴克日前联合饿了么推出了外卖业务。
这些让人不禁联想，咖啡市场真的要变天了？细细分析，可能并非如此。
作者：
陈歆磊
上海高级金融学院 市场营销学教授、副院长
李嘉怡
上海高级金融学院 品牌研究中心研究员
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瑞幸的破绽
最近瑞幸曝光率的确很高，还有人把它列为2018年出现的现象级品牌，并且详细总结了瑞幸的整合营销手段。的确，瑞幸的营销是做得很好，不过问题在于它似乎只是在做营销。到目前为止所有的文章都在讲诉一个事实——瑞幸很善于把产品卖到消费者手上。但是，在那之后发生了什么，我们知道的很少。
事实上随便在网上查查，看到的很多都是“味道差”、“喝了拉肚子”等等吐槽，比较好的评价也仅仅是“很便宜”，但是“等我把这些优惠券用完，就会卸载（瑞幸）”。看来，瑞幸的获客能力很强，但留客能力如何就要打个问号了。
图/视觉中国
看一个产品或商业模式是否成功，关键还是看它如何满足顾客需求。喝咖啡的需求不外乎两种。可能是产品需求，我就是爱喝咖啡。或者是以咖啡为媒介来工作和社交，比如工作时需要咖啡提神，或者和朋友喝咖啡聊天。这两种需求，去不去咖啡馆都可以实现。
那么如何吸引顾客去咖啡馆呢？星巴克的答案很简单，“第三空间”，也就是打造一个除家庭和工作外的场所供你体验。如何打造？通过产品、服务、人员、环境、文化等等，而在所有这些背后的是星巴克的管理体系、激励机制和企业文化。
反观瑞幸，提出了“无限空间”的概念，其产品不仅仅是外卖，而且包括了旗舰店和悠享店，轻松涵盖了星巴克的“第三空间”。但是实际上在全国范围内找不到一家旗舰店，瑞幸咖啡对此的回应是“仍在筹备中”。那些已经开业的瑞幸门店也装潢简陋，大部分都像“外卖取货点”。对于店内体验，很多消费者的评价是：“管理混乱”、“服务员只顾聊天，不理人”。
客观的说，想要在短时间内打造店内体验，又保持迅猛的扩张态势，是基本上不可能的。从星巴克1999年在北京国贸开出的第一家门店算起，至今已有19年，目前星巴克门店数量总计3400家——平均每年仅开张不到200家店。
而回首过去二三十年，中国本土能够既做出品牌，又做出规模的餐饮企业也只有海底捞一家，而海底捞用了24年——成立于1994年，1999年走出四川，2012年走出中国，目前全球范围内运营了320家门店。原因很简单，在餐饮这种竞争激烈而且员工流动率大的市场，没有成熟的管理和企业文化，扩张中产品体验的复制是很难的。
再来看看那些不想去或者去不了咖啡馆的顾客，他们怎么反应。品牌敏感度高的，过去没办法，只有选瑞幸。现在星巴克也送外卖了，那还是选星巴克。剩下不在乎品牌，价格敏感度高的顾客，才是瑞幸的目标客户群。问题在于，这些顾客到底有多少？最近的数据显示，在中国75%的市场份额是被价格偏高的连锁咖啡店占有的，而星巴克的市场份额高达60%，这说明这个市场的主流客户并非价格敏感。
另外，回顾咖啡市场的演化史，从以雀巢为代表的速溶咖啡，到星巴克为代表的现磨咖啡，再到我们现处的第三咖啡浪潮——高端、小众独立咖啡店，整个发展史是以消费升级为推动力，而不是性价比，这个趋势只会延续。而瑞幸的“做每个人都喝得起、喝的到的好咖啡”是真实的性价比定位。
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星巴克的麻烦
互联网咖啡有其弱点，但是星巴克的麻烦也才开始。日前，星巴克与阿里巴巴宣布达成全方位深度战略合作，涉及阿里巴巴旗下饿了么、盒马、淘宝、支付宝等多个业务线。
从9月中旬开始，星巴克将通过饿了么派送体系，在北京和上海重点商圈的约150家门店试运行外送业务，并计划于今年底覆盖30个主要城市、超过2000家门店。另外，星巴克还将与盒马鲜生联合打造盒马鲜生的首家品牌外送厨房——星巴克“外送星厨”。
可以说，外卖服务的推出是星巴克不得已而为之，为对付互联网咖啡而打造的护城河，但是与其品牌定位有很大冲突。星巴克倡导的“第三空间”，其品牌培养全部基于线下体验。
一旦开通线上，好的情况下线上给予现有忠实顾客便利，在他们不便来店的情况下也能享用星巴克产品，并能拓展市场，吸引一部分不常来店，但是有钟情于星巴克品牌的客户。可是差的情况就是忠实客户逐渐习惯网上下单，线下体验越来越少，从而导致品牌培养变得困难，这个是许多以线下体验为核心的品牌走向O2O之后面临的困境，在中国这个线上消费接受度极高的国家更是严峻。
因此，星巴克未来的重点将会是如何在提供了线上便利的同时，不削弱品牌的培养。说白了，如何将线上流量导到线下。
除此之外，像很多O2O转型的传统企业一样，星巴克还会面临经典的线上线下的渠道冲突。根据现有的消息，星巴克会在门店多加一台机器以解决外卖问题。这个会解决线上线下的利益冲突，但是显然降低了效率，因为在闲时空置率上升。但是如果像瑞幸那样开设专门的外卖店，那么这个外卖店和现有线下店之间的利益冲突就必须加以解决。
咖啡市场，烽烟乍起。搅局者虽来势汹汹，未必能长久。现有霸主盘面虽大，却也需要变通。市场的稳态，还要假以时日。